雀巢全球化的績效：
- 2001年以847億瑞士法郎成為全球最大的食品生產商。
- 在世界上84個國家開設了468家工廠，員工23萬人，產品行銷193國。
漢穆∙茂赫（雀巢先生）為雀巢奠定理想基礎：
- 推動廣泛的、持久的完善過程。
- 傳達可領會的原則。
- 尊重人和人的需求。
- 調整企業，使企業聚焦到營利上。
- 集中原則：把全部精力集中在食品業上（業績佔84%）。
1997包必達接手管理後，雀巢四個優先策略：
- 低成本、高效率的營運
- 革新、創新
- 買得到、看得到，用得到。
- 與消費者溝通
菲律賓雀巢成功因素：
- 長期的、良好完整的品牌交流。
- 嚴格的管理，管理層中要有富經驗的前輩，也要有新人。
- 積極的員工，從不吝培訓員工，辦公室著制服掛，掛漢穆∙茂赫管理原則。
- 包裝的大小。
- 不斷地在銷售中強化品牌形象。
雀巢的組織架構：
- 在兩個互相交叉的軸上進行，兩條軸就是「地區」和「職能」。
- 「地區軸」：雀巢將世界分成三個區域，非鐵定法規，而是出於實際 的考慮。三個區域是：EUR（歐洲）、AMS（整個美洲）及AOA（亞洲、大洋洲及非洲），銷售額佔比分別為：40.2%、40.1%、19.8%，利潤額佔比：28.6%、30%、26.8%。
- 「職能軸」：產品策略計畫和決策，包括具體實施問題，對屬於各個區的國家進行支持，如涉及生產、包裝、營銷等。確保雀巢在其國際化的資訊交流不僅超越國界，還超越了產品和生產線的界線。
- 策略業務組SBUs/市場營銷：有牛奶和乳製品、咖啡/飲料、巧克力/點心/餅乾、冰淇淋、食品、寵物食品和餐飲服務等。 SBUs是生產單位與市場之間的樞紐（各地區總裁領導下員工是各國或地區市場的專家，SBUs中有針某種產品的專業人員，技術部門有針對某種工藝的專家，雙方合作發揮出來的協同作用超過了地域的限制），各地經理專精與競爭者作戰，但會疏於專業的問題，SBUs成立即出於這樣的考慮，特別在於品牌核心的建立與維護。（SBUs：Strategic Business Units）
- 技術/生產/研發：由總部進行管理，分品質管制、工程/包裝、工業表現/工廠系統、環境/法規事務、農業、知識資產管理、技術人員協調及研發。
- 財務
- 成本控制
- 人力資源
- 機構事務
- 分散的組織：茂赫對瑞士總部的定義：「瑞士除了有生產基地外，也是國際總部和控股公司所在地，但我們卻不因此視自己為中心」。這種態度不僅創造出更多的生產強項和靈活性，還有助於能更好的協調某一個國家特殊地位的措施和決定。
- 盡可能簡單的人事組織結構：避免官僚主義和過度組織，而是盡可能少的領導級別和寬泛的監督空間。在一個確定的政策框架上，市場營銷責任盡可能保留給各市場，擁有必要的靈活性後，各地方能適應當地的市場。
雀巢中央總部認定的任務：
- 重要的戰略決策和基本政策。
- 基本的金融利益，包括重要的投資及資金的決策。
- 關於品牌名稱的方針。
- 產品品質安全系統的設定和管理。
- 國際管理人才的培養。
- 生產、進口和出口部門的各個獨立市場之間的合作。
- 借助技術支援的發達網路，向子公司提供專家、專業且重要的技術知識以及產品和流程方面的經驗。
- 研究或全球較分散的研發機構的協調。
雀巢在研發上，保持全球食品行業的領先水準：
- 雀巢在全球四大洲建立17個研發機構，形成全球研發網路。由3500名各國際人才組成的團隊，一方面致力於研究和開發新產品，另一方面不斷對現有產品進行更新和改善。每年花8億瑞士法郎投資在研發上。
- 雀巢的研發系統建立在四大支柱：
- 雀巢研究中心NRC：基礎研究為集團在食品和生命科學方面奠定基礎。內有生物科學部、流程研究部及營養學部等。（NRC：Nestl’s Research Centre）
- 產品技術中心PTCs：全球計有。致力於產品的創新和再創新，並研究相關策略業務組SBUs的流程，8個中心業務雖有重疊，但皆有自己專門的任務。PTCs的任務就是開發出產品的專業技術知識、生產工藝和公司每一個合作夥伴的新型包裝。配備有實驗工廠可進行小量試作。（PTCs：Product Technology Centres）
- 區域調節改造中心：分設於新加坡及阿比讓（象牙海岸）兩地。區域調節改造中心依據所在區域的研究結果，不僅在當地應用，也就是說新加坡開發的亞洲風味菜餚也面向全球。改造中心的任務就是使產品和工藝符合相關市場的當地需求。（德文：Adaptions zentren；英文大意為Region Application）
- 應用單位：雀巢在每個市場都有「應用單位」，他們根據變化了的條件，如原料的改變，對產品作出快速的調整以適應變化。大部分修改都只是細枝末節，「應用單位」另一個任務是延伸口味。
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