美學過生活

背景

1998年，頂新集團入主味全，這家一度是台灣最知名的企業之一，在接近50歲時，卻經營虧損，市佔率不斷下滑。多年來在寶僑、博登等外商公司任職的蘇守斌，在這時被延攬加入味全，負責食品事業。他的使命艱鉅，但策略奏效了。他所切入的林鳳營、每日C等品牌，創造了好成績，林鳳營鮮乳更拿下市場龍頭寶座，市佔率35%。2002年，味全公司轉虧為盈。2005年，蘇守斌升任味全集團總經理，負責集團旗下5個子公司。其中，松青超市處在競爭激烈的零售通路裡，不斷虧損。蘇守斌將松青重新定位，並且以Matsusei概念店重新出擊，也於兩年後，松青轉虧為盈。

挑戰

作為一個空降部隊，蘇守斌如何在原來的環境、團隊中，開創出新的局面？如何在不同的產業、事業中，抓住核心問題，打造贏的策略？外商的血液，和歷史悠久的本土公司之間的撞擊，讓蘇守斌有什麼深刻的體會？

1998年，我剛進味全的時候，我問自己，我有沒有辦法塑造一個贏的策略？

對我來講，贏的策略分成兩塊，一塊是，我要挑選味全的什麼東西來贏？第二塊是，挑選好了之後，我要如何來贏？ 

機會剖析

到一個事業，我會先把重點先放在生意端、事業的本身：

n   第一：任何一家企業絕對不會以你節省多少成本為優先。在加上我自己的長處就在生意端，行銷我比較了解，這是自己優勢的地方。

n   第二：在這麼短的時間，你說要去把一個技術做很大的創新、突破，是一件非常困難的事情。

n   第三：假設你所有東西都要做，你會變成沒有焦點，會喪失掉很多該去贏的地方。就好像一個團隊，一個人往前走，後面的人就會跟著。大家看到你這個贏了，後面就自然而然想跟著你。所以我才會說，帶領一家公司，你只要在一個局部贏了，讓大家建立起信心，說：「他都可以做這麼好，我為什麼不行？」整個組織就開始往前走了。

對策：取得早期勝利(early win)

就是說，你去到一家公司，不要每樣都要做。因為當你每樣都要做，你可能每樣都做不好。在這個狀況之下，同仁會開始給你打個問號：「你沒有多厲害嘛？」所以我必須獲得早期勝利，我要做到一些事情，來贏得員工的尊敬、認同，讓同仁對我有信心。

n   集中焦點（味全公司實例）：

ü  味全有很多商品，我到底要做鮮奶、果汁、奶粉，還是醬油？這其中最大的關鍵是，當我要跟人家作戰，要去找自己最優秀的地方來作戰。我把每一個品類做一個review，看到了鮮奶和果汁。這兩個項目，味全的技術和業績結果，相對還算不錯。例如，那時我們醬油可能只有7、8%的市場佔有率，競爭者很多。我研究了競爭者的多寡、競爭者的長短，覺得去搶醬油市場，可能比較費力氣。

ü  相對之下，林鳳營雖然過去沒有打廣告，但業績都有穩定成長。當我決定了品類之後，接下來，我必須溝通品牌概念(Concept)。我進一步分析消費者，你對林鳳營這個品牌的印象是什麼？對光泉這個品牌的印象是什麼？這兩個產品誰比較好？你怎麼確定它比它好？你用什麼來感覺這個商品比那個好？產品要贏有兩方面，一個是概念要贏，另一個是產品力要贏。做食品，好吃、好喝、口感好，是一個非常必要的項目，這是產品力贏。另一個是概念要贏。用這兩點把它分成四個象限的話，如果你是在"負負"象限(第四象限)就一定不會成功；你在"正正"象限(第一象限)也不一定可以成功，可是成功的機率比較大。所以我當時研究，怎麼讓我的概念跟產品力結合，讓消費者一聽就知道。我從跟消費者接觸，從味全過去的經驗來決定這個定位。以林鳳營來說，當定位決定之後，我的整個行銷策略就出來了。所以我們的廣告就去找張艾嘉來談：「喝一口就知道的濃、純、香。」

n   認識人：所謂認識人就是說，到底我們同仁的強項在哪裡。我去接松青以後，只換掉一個業務主管，其他都是原來的人，位置調一下而已。在味全也是一樣。我先抓那些關鍵的人，聽聽他們的經驗，請他們接受我的一些想法。在一個新組織要成功，我一定要得到一些人的支持。要是所有東西都單打獨鬥，我不是變成孤鳥了？所以，我要有一個團隊，怎麼讓這些人靠過來我這邊，就是我必須努力的地方。接下來，就是要讓語言一致，所以我們去找顧問公司上課，談怎麼做年度策略規劃、怎麼分析市場、怎麼分析競爭者。

n   改變觀念（松青超市實例）：

ü  在味全時，主要的關鍵是品項的選擇和品牌的經營，做松青比較不一樣。松青實際上是一個零售事業。我進去一看，發現它有一個基本問題，就是商業模式。過去他們的習慣就是買和賣。很多同仁過去做太久，心態改不了。所以我到松青去，第一件事情就是講觀念。我自己沒做過超市，我從一個消費者的角度來問很多問題：為什麼你的店不可以是圓形的？為什麼蔬菜一定要用冰的？我們松青賣的東西跟家樂福、傳統市場有什麼不一樣？但面對一個已經做了快20年的人，改變商業模式是很難的，所以我足足花了兩年在溝通。可是這兩年當中我沒有停下來，我堅持我要做的事項，一個店、一個店改。

ü  第一個觀念溝通，是承認競爭的現實問題，承認現在松青面臨的挑戰。舉個例子，我樣式有比家樂福多嗎？店有開得比惠康多嗎？日用品的價格有比全聯社好嗎？我把所有人集合起來，讓大家共同承認一個問題：假設大家繼續用價格的角度經營下去，我們會怎麼樣？然後我說，我們是要自我毀滅，或者是改變，來讓自己變強？這只有一個選擇：變，不變。

ü  第二個，我希望從成功者的身上學到一些東西，在公司裡應用。我把所有店長級以上的人集合起來上課。我給他們一本書The Walmart Way(「全球最大零售企業成功十二法則」)，從裡面挑了很多重要事項，看我們店裡面有什麼事項跟它有關，一個一個作實務上的連結。譬如說，看到顧客15公尺就要對著客戶打招呼等等。我們不斷討論，討論了3個月。當我思考要去改變商業模式時，我思考，我要直接做下去嗎？如果直接做下去，我必須要硬幹。硬幹下去之後好嗎？因為服務業，不是我強迫你，顧客進來就對他笑。就算笑了，那個笑也會很僵。所以我必須在觀念上先讓他們認同：我不是你老闆，進來買的顧客才是我們老闆，才是我們拿錢回家去撫養小孩子真正的貢獻者。我這個老闆叫做假老闆、暫時性的老闆。當那個老闆不走進來的時候，你我就不存在「老闆跟部屬」的關係了。我花了半年到8個月的時間，都在講這個觀念。

ü  然後，我才開始調整組織，研究什麼樣的店，是最合乎消費者心中理想的店，把我們的店改成那個樣子。我第一個先把環境搞好一點、乾淨一點，再來，陳列的小道具加下去，讓美感增加一點。另一方面，在策略上，我分析量販店、超市、便利商店的差異。便利商店是在賣給個人的，我們跟量販店是在服務家庭的，可是我們是比較社區型的，量販店是開放型的。

ü  再來分析商品，我知道，靠洗髮精、衛生紙是沒有辦法走出差異性的，在這方面，價格很重要。所以我決定從生鮮著手，進入差異化策略。松青在生鮮這一塊評價還不錯，我決定讓它更發揚光大。消費者一定要買蔬菜、水果這些比較日常性的東西，但是他的冰箱裡放不了太多，所以購買頻率比較高。我挑了生鮮這個品類之後，怎麼樣從這個品類跳出來？買蔬菜水果、買魚的人，為什麼要到你松青去買？所以我推出「名地名產」的概念。賣水果，我價格上沒辦法，只好從品質上著手。我提供一個簡單的概念：讓松青成為一個「安心、健康、美味的食材提供者」，而不再只是一個買和賣的地方。我賣鳳梨，上面就寫，這是台南關廟某某人種的鳳梨、什麼時候摘採的，再加上其他資訊，包括鳳梨有什麼營養、怎麼挑選鳳梨、回到家之後怎麼樣保存、用什麼樣的方式來吃等，讓消費者看到。是的，這就是商業模式的改變。因為我的目標顧客、我提供的價值，我怎麼樣去提供這個價值，已經被我重新定義了。我不是在賣青菜，我在賣一個信賴，消費者對我的信賴。這麼一來，前面的採購，以及後面很多流程都改了。所以當我的商業模式改變，我的事業流程就要改變了。

n   追求持續性的進步：

如果你問我滿不滿意，我還沒有很滿意，但我從過去比較積極地希望得到績效，漸漸地，我改變了一個觀念，叫做追求持續性的進步。我鼓勵員工，讓我們明天做得比今天更好，今天比昨天更好。進步一分，就有進步。為什麼有這個改變？

ü  這牽涉到外商文化和在地公司文化的差異。味全跟松青的同仁，在過去的文化上比較不會主動，比較缺少創新的概念，很容易照過去一路走來。但我相信變是唯一不變的法則，消費者是動態的，不是靜態的。我非常堅持一定要有一些改變，所以我連店的設計3年後要怎麼改，都預留伏筆。

ü  外商講求的就是績效，可是當我去做這件事情的時候，我發現會碰到反彈。當你在做一件事情，有很好的構想，卻得不到支持，你那個構想就免了。所以我就說沒關係，讓我們進步，從今天開始進步到第三百天，每一天進步一分，那個倍數大概也是很多倍了。所以我開始提一個叫「持續進步」的觀念。這可以說是一個外商的人來到一個本土公司的一些調整，所以我跟很多人說，我在寶僑(P&G》學會做事，來到味全學會做人。

ü  我一直信服兩個字：專業。這不是對生意的專業。我跟同仁說：你不需要喜歡我，公司把薪水給你，是因為你把工作做好，當你把工作做好了，就是我對你最大的尊敬。你覺得我合不合你的緣，你喜不喜歡我這個風格，那不重要，也不會影響我對你把事情做好的感激或認同。我自己也可以做到這樣的地步。當然我還是希望你喜歡我，但是你尊敬我比喜歡我更重要。把工作做好，把東西完成，這叫專業。這種專業包括我自己該承擔的責任，對工作的承諾，以及對工作的擁有感(ownership)。

ü  所以我很鼓勵大家創新，提意見。怎麼做？第一個，傳教士要把傳教做好，有一個信念要先做到：自己要信仰上帝。只有你非常信仰他，才有辦法跟教友講很多。我要先相信創新對這家公司是非常、非常重要的事情，才有辦法去跟人家講創新的必要。第二，你永遠都要傳教。我認為創新很重要，所以我永遠抱著傳教士的心情，也鼓勵大家有討論空間。當員工提了一個想法，不要一下子就把他打下來，要有空間讓他去討論，要允許犯錯，告訴同仁，只要你嘗試，就有學習。第三，有一些事情不需要急著全面做好，你可以先選某個部門，例如研發或行銷，先讓他們去發酵。有一些東西是會傳染的，這些人開始創新的時候，就會傳染給其他同事。你相信創新是很重要的一件事情，願意包容一些錯誤，這些都會幫助公司創新。我相信，改變是一定要經過一段時間的。

改編自：EMBA/第273期