透過99則故事，我們可以看到王永慶經營企業的理念、戮力打造的企業文化、以及窮畢生之力所闡揚的台灣精神，一生作為，我們歸納出勤奮、好學、進取、律己、嚴謹、無懼、務實、重才、合理、行善、節儉、惜物、不貪、追根究柢等14項經營管理的模範原則。這14項原則的集合，也正反映了王永慶一生『勤、勞、樸、實』四字精髓。從他大大小小的談話、予人的訓勉中，無時不刻散發著這四個字所包含的精神，每個故事都饒富意趣，發人省思。
勤（勤奮、好學、律己）
勤奮
1.積極勤勞
創業最重要的是什麼？別人不肯做的，你做，別人認為無關緊要的，你把它看成自己的事一樣重要。在午夜兩點的大雨天，有位客棧的廚師，急需一袋米，跑遍各米店敲門，沒有人願意為了一袋米的小利起床送貨，唯獨王永慶願意冒著大雨，淋濕個大半身，幫客戶送。他日後的事業也是憑藉這種積極勤勞的精神，聚沙成塔。
2.重視客戶關係
在顧客需要之前，你就出現，這就是顧客導向的服務精神。早年經營米店時，王永慶會依照顧客家中人數及米的消耗量，推估送米到家的日期，自動把米載到顧客家中。在收取賒款時，他會在發薪日過後才來收取帳款，所以，「應收帳款」也能收得又快又好。服務就像及時雨一樣，在顧客需求興起前，適時出現。
好學
3.勤於吸收博士群智慧
雖然只有小學學歷的王永慶，每天要接觸公司內部博士技術人才所提出的建議案，也要接見外部供應商所推銷的最新技術、機器設備、製程、原物料的資訊，當和他們討論事情時，王永慶像是一塊強力磁鐵一樣，快速吸收精華並整理分析，以追根究柢的精神提出質疑，從中掌握事理的重點，他的看法比別人深入，也勤於學習。常說：「一勤天下無難事」，他利用時間閱讀、寫作，很多業務發展、投資計畫都是在清晨的時間想出來的。
4.管理從「做中學」
王永慶是一位熱愛學習的人。凡是他有興趣、但不熟悉的事物，他會請教專家、虛心受教，並在短時間內學會、精通。王永慶認為，要深思管理的精義，不能只懂皮毛，要符合人性，不能人云亦云，他是一位務實的企業家，特別強調要從「做中學」，透過學習、自我挑戰，與追根究柢，才能累積實務經驗，了解管理的精髓，讓企業達到最佳績效。
5.計畫周詳才做最佳決策
王永慶是一位重視計畫的人，做事情習慣親自體驗，了解事件始末，然後有條理、系統地分析，並掌握事件進行狀況，所以一旦開會的主題不熟悉，他會要負責專案的人先行說明，以掌握全局與關鍵要點，並做出最恰當的決策，總體來說，計畫的整個過程，就是一趟實務的學習之旅。
律己
6.熱愛工作，享受工作
跟隨在王永慶身邊近半世紀的台塑高層主管表示，有回王永慶到美國出差，遇上對方臨時取消會晤，面對忽然空出的空檔，部屬建議可以趁機前往知名觀光景點看看。但最後他卻覺得只是浪費時間，而決定回到工廠繼續工作。也因此每回出國出差，熱愛工作的他總是只往返於工廠、住宿地點與客戶公司這三處之間。
7.嚴守紀律，時間管理做得徹底
對於時間的管理與運用，王永慶有自己的一套哲學。每天晚上九點入睡，凌晨二點起床打坐、運動，接著再處理各項公務，思考集團未來發展方向；早上六點半到八點則是他睡回籠覺的時間，醒來後就開始一天的忙碌行程。早年王永慶還時常利用中午用餐時間，召開午餐會報，相當善於利用每日的零碎時刻。這樣數十年如一日的規律生活，應該也是他晚年保持身體硬朗，思緒清晰的關鍵。
8.合理化要持續推動
王永慶養生有道，他堅守紀律的生活，早上四點就起床跑步，而且風雨無阻，剛開始跑八公里，然後逐漸增加為十公里，一段時間後，醫生說他太瘦了，要減少運動量，後來又縮為六公里。他覺得企業管理和自我健康管理一樣，是持續合理化的過程，持之以恆，永不間歇，久而久之才能顯現成果。
9.打破富不過三代的魔咒
家族企業最擔心富不過三代的接班問題，現在的七人決策小組中，王永慶的女兒王瑞華、王瑞瑜，王永在的兒子王文淵、王文潮，都是從基層開始歷練，因為王永慶認為：「在台塑企業內，沒有所謂的空降部隊，要令部屬服氣，就要從基層做起。」
勞（進取、無懼）
進取
10.競爭心是社會進步的動力
明志工專請了幾位日本教會的傳教士來台用餐時，王永慶有感而發的說，「希望培養一批有競爭心的人，使我國的工業能與外國人並駕齊驅。」其中一位傳教士說：「競爭心太重是有罪的。」王永慶一聽頗為詫異，認為傳教士的觀念必須澄清才不致產生負面影響，王永慶和他溝通清楚之後，最後讓對方了解「競爭是求上進、圖生存，並不是妒忌、破壞。為了完成使命，不惜投入勞力與時間，這種因而形成的競爭力，就是全力以赴追求人和社會進步的動力。」
11.刻苦耐勞、知識、經驗
王永慶要求子女要刻苦耐勞，他要求主管也要刻苦耐勞，還要加上知識、經驗做為基礎，這樣才能真正懂得管理；他經常勉勵明志、長庚大學的學生，未來要當別人的主管時，一定要懂得事情的道理，才能做好人事管理。
12.人才培育與發展，循序漸進
三十幾年前，王永慶就很重視人才發展與培育，一位基層員工，至少要在職位上歷練五年以上的時間，才能透過輪調、訓練、評鑑，通過層層考核之後才有機會晉升為基層主管，循序漸進，按照績效表現成為一位高階主管，台塑之所以可以不斷地擴張組織，多角化經營，人才發展是關鍵要素。
13.尋找有熱忱、肯用功上進的員工
進入台塑服務的無論是專科生或大學生，王永慶都一視同仁，他認為最重要的是這個人是否具有工作熱忱，一個肯用功求上進的專科生，將來的成就一定贏過不努力的大學生。他培育人才的重心是在激發員工潛力，並考驗該員工是否具有勤勞樸實的精神。
14.強將之下
王永慶相當重視主管的領導能力，認為強將之下無弱兵。他說，如果讓一隻獅子來領導100隻羊，綿羊也會變猛獅；如果讓一隻羊來領導100隻獅子，猛獅也會變綿羊。重點在於主管是一頭猛獅或綿羊。
15.有怎樣的經營者，就有怎樣的員工
常有工商界老闆批評台灣的員工，工作觀念與效率不如香港人、日本人，王永慶對此論調頗不以為然，他認為員工的生產效率不如別人，經營者要負大部份的責任，應該檢討自己的心態與管理方法，不能將一切責任推給員工，怪罪員工不努力，這樣無法解決問題，謀求進步。他以台塑集團企業的績效，證明他的員工比任何國家的員工優秀、出色，員工績效的提升是經營者的責任。
無懼
16.逆境培養優勢
不公平的環境是砥礪人格的好機會，年輕時代的王永慶開碾米廠的時候，當時日本人開店有商業優惠政策，台灣人開店什麼優惠也沒有，要想在這種環境下致勝，你就必須創造屬於自己的競爭優勢，日本人開的米店下午六點打烊下班，王永慶就做到晚上十點半。日本人打烊後到澡堂洗熱呼呼的熱水澡，王永慶即使在冬天也洗冷水澡，因為他計算洗一次熱水澡的成本，相當於販賣三斗米的利潤。後來他的碾米廠雖然只有日本人三分之一的規模，但營業額卻超過對方的三、四倍。
17.做生意的藝術
一次，王永慶看到一群在水中悠遊自在划水的鴨子，養鴨人把鴨群趕上岸後，隨即將牠們趕進鴨籠裡，準備送到市場去賣。他體悟到，經營企業不能像鴨子一樣，任人擺佈，因為鴨子會跑、游、飛，在遭遇到危急時，鴨子就該發揮牠的能耐，逃避危險，才能繼續生存下去。 .
18.堅持發展汽車工業
王永慶堅持發展台灣工業始終如一。一次和友人餐敘，座中有人認為台灣地方狹小，不宜發展汽車工業。對方所持的看法，就是即使你能生產物美價廉的汽車，以刺激大眾的購買慾，結果，車子一多，交通就壅塞。但是，王永慶卻認為交通紓解之道應該由政府闢建公路，配合國家重要工業建設，以汽車工業帶動其他產業發展，不該因噎廢食。
19.客戶的呼聲最悅耳
業務人員必須重視客戶，抱著當初爭取客戶的耐心與毅力來服務客戶。當台塑的業務員遭受客戶大聲吆喝要求服務時，心中總覺得矮人一截，心裡很不是滋味時，王永慶就勉勵他們學習賣燒肉粽的精神，賣燒肉粽的人沿街叫賣的時候，只要有人從街頭大聲吆喝小販過來，賣燒肉粽的人會因為客人的大聲叫喊而生氣嗎？絕對不會!那是因為他好不容易才有一筆生意的機會，心中只有喜悅，而不會去在意客人的大嗓子。
樸（節檢惜物、行善、不貪）
節儉惜物
20.重視資源，講求成本概念
創業維艱，常常要珍惜資源，重視所有努力而得的一切，細究資源的有效使用方法，如何充分發揮資源的效能，王永慶的節儉以及有效使用資源，可以從他喝豆漿與喝咖啡中體驗出來，在他喝豆漿時，一定要等豆漿端上來後再請老闆加蛋，這樣他就不會損失雞蛋先放下去的那一大口豆漿；當他喝咖啡加奶精之後，一定會把奶精小杯內殘留的奶精，用咖啡再沖過。
21.不浪費資源
把勤儉用在管理上，不是叫管理者什麼都不花，而是講求物盡其用。王永慶請人吃飯一定在自己的招待所，不是為了省錢，而是認為在自己的招待所吃飯不但衛生、經濟，而且像在自己家裡面請客一樣氣氛融洽。在用餐的時候也採用中菜西吃的做法，每人都是空盤子再由服務生夾菜，不夠再夾，避免剩菜浪費的情形。
22.發揮儉樸精神
日本工業發展快速，一位日本商人請王永慶到東京帝國大飯店吃飯，他看見一大堆服務生都閒在那邊，覺得很浪費人力；當水蜜桃上桌時，削去皮後，四周各切下一片而已，其餘大半個水蜜桃就丟掉了，他覺得很浪費。他自己是吃葡萄不吐葡萄皮的人，他認為台灣人的勤勞樸實是一項優勢，對發展工業很有幫助，要養成不浪費的習慣，要會節約時間、節省物料、刻苦耐勞。
23.養成追根究柢好習慣
王永慶腦中經常想著成本問題，有時候和員工吃飯，他總是藉機教育員工，時時要思考成本問題，從而培養成本意識，他常常要共餐的同仁思考：「這一盤菜的成本多少？其中人工、水電成本的比例多少？」，他說：「要養成追根究柢的習隕，把總成本分析到每一項的最後成本。」
24.省比賺快
王永慶之所以重視成本控制，除了因為他節儉成性外，還因為他認為「省一塊錢比賺一塊容易多了」，因為別人賣東西有一定的價格，能折價多少控制在別人手中，而省錢則可以控制在自己手中。
25.物盡其用
台塑招待所剛成立時，他一次用餐吃了一道生魚片，隔天他又來吃，他問招待所經理：「我昨天沒吃完的生魚片，你怎麼處理？」這件事讓負責主管了解到董事長重視每一分資源，即使是吃剩的生魚片，都要追根究柢了解去向與處理方法。
26.儲蓄力量大
台塑今天能夠有年產值兩兆元的企業價值，來自於當初經濟部尋找投資人的時候，是從銀行存款人的資料中，發現王永慶在銀行帳戶內有800萬元存款，而雀屏中選，邀他投資塑膠業，這800萬元的存款是他一路開米店、磚廠、木材生意所積存下來的，當經濟部找到他的時候，美援提供一半資金讓他成立塑膠工廠，成就了今天的台灣奇蹟。現在即使富有了，他還是勤勞賺錢、樸實過活，公司永遠保持資金充裕，這也是台塑一路創立四寶、十寶的先決優勢，勤勞樸實讓台塑掌握了更多機會。
行善
27.回饋地方故里
王永慶發跡於嘉義，對於這個被他視為第二故鄉的地方，他也盡力協助發展，不但建學校、蓋嘉義長庚醫院，還在當地設立台塑中洋工廠。嘉義縣長就曾經拜訪他十多次，請求台塑集團能夠在嘉義投資、設廠，王永慶也都會儘量滿足，以回饋嘉義的地方鄉親。
28.慈善企業的美名
921大地震發生後，位於台中縣新社鄉的協成國小坍塌成廢墟，當時學校的家長會會長就寫了一封信寄給王永慶，結果王永慶竟然一口氣就捐肋了6,000萬元，幫助協成國小復校。2008年四川發生大地震後，台塑集團率先投入救災，並一舉捐贈了一億元人民幣協助受災戶的重建。
不貪
29.革除紅包文化
貪污腐敗絕對是企業的毒瘤，企業必須建立清廉的文化，根除一切腐敗的因子。台灣在民國70年代，醫院十分盛行紅包文化，因為當時平均每萬人只有17張病床，所以大家都用送紅包來找病床，後來王永慶看到這個現象，創辦長庚時，就明確規劃其成為照顧中低收入及弱勢族群的醫院，嚴格禁止紅包文化，扭轉了醫界的歪風。
30.重商道，不見利貪財
企業重商道、重操守，用正當的方式賺取正當的利潤。台塑集團從沒有涉入任何弊案、回扣、政商勾結，這仰賴王永慶一生不貪不取的個性。王永慶年輕時曾在林務局擔任臨時工，當時只要有木材商塞錢到他口袋，他都嚴詞拒絕。用不正當的方法換取利益，時間久了，企業就如朽木枯樑，空有軀幹，但一推就倒。
實(嚴謹、務實、重才、合理、追根究柢)
嚴謹
31.嚴求品質
現在黑心貨滿天下，而王永慶當年是如何要求他的產品呢？王永慶還在賣米的時候，就跟弟弟王永在用篩子濾米，使用這種方法，只能濾掉米糠，他又不嫌麻煩地親手一顆顆把混雜在白米中的小砂石撿起來。米的質量好份量又足，口碑傳開生意就好，財源廣進自然能愈做愈穩，品質就能創造口碑，而口碑就是現在所謂的品牌。
32.管教嚴格，造就優秀第二代
王永慶自律甚嚴，對於子女的管教更是嚴格。即使王文洋貴為長子，在進入集團內部工作時，王永慶仍安排他和一般員工到廠區實習。王永慶常以「富不過三代」的警語告誡家中子女，應苦幹實幹；家中子女平日也不以父親之名稱呼王永慶，而是以「董事長」之名相稱。
33.品質管理，強化企業競爭力
70年代，台塑企業生產的耐龍製品，曾遭受日本廠商質疑品質不佳，讓王永慶深感「品質」對於營運發展與公司名聲的重要性。他還將「品質」觀念，從生產面進一步延伸至「做人」、「做事」的範圍。在企業經營上來看，主管的品質、技術的品質、管理的品質等，都是關乎營運成敗的關鍵要素。
務實
34.善用管理工具
想要確實掌握客戶，必須適時以管理工具加以輔助。王永慶不但仔細觀察米店客戶的消費行為，還把這些觀察資料化、數據化，全部記錄在本子上，並加以表單化，當他統理台塑集團時，將這種理念落實在各個部門，成為合理化管理的核心。
35.謹慎經營，大膽邁前
王永慶曾說過，「火柴棒價值雖然很低，但卻足以燒毀一棟價值上百萬的樓房；要堆疊百萬張骨牌耗時費工，但推倒骨牌卻只需要一個動作。」他的比喻，正是想傳達「創業為艱、守成不易」的意涵，並期勉集團高層在經營管理與決策上可得更加小心謹慎。
36.走出千里之路
台塑集團企業已經基業長青54年，遭逢能源危機、經濟不景氣、亞洲金融風暴、金融危機、股市崩盤，都能屹立不搖，不像韓國三星集團，雖然規模比台塑大，在亞洲金融風暴時，若不是韓國政府挹注，三星差一點倒閉，台塑集團從未要求政府紓困，還協助中下游廠商度過難關，王永慶始終覺得經營企業要靠自己，不能靠政府輔助，這樣才能磨練出強健的體質，才能安然渡過經濟低迷時期，反觀那些依賴政府保護的企業，容易因政策轉向而拖垮企業。
37.冰淇淋哲學
「想賣冰淇淋，就得從冬天開始做生意。」王永慶所提出的冰淇淋哲學，就是認為在冬天開業賣冰，就得更加強服務，努力經營，降低成本，以度過不景氣的寒冬，也因此冰店的競爭力才能大幅提升。同樣的，如果企業能夠在景氣蕭條期，或是營運艱困時韜光養晦，走出低潮後就有更大的發跡機會。
38.危機培養實力
70年代石油危機發生時，許多台灣業者相當憂心油價高漲問題，將嚴重影響公司營運，但王永慶卻絲毫不擔心油價高漲等外在客觀環境因素，反而更關注要如何讓「實務」運作更健全，他認為危機正是培養管理能力與實力的最佳機會。
39.為戰略目標，孤注一擲
1993年麥寮六輕的「填海成金」工程計畫完成，可說是台塑集團營運的重要轉捩點。當初浩大的抽沙填海工程，可是得花費鉅額資金；為了要讓銀行聯貸案順利通過，王永慶不惜把手中所有股票做為抵押，向各界宣示破釜沈舟的決心。看準目標，接著奮力一搏，就是王永慶這輩子經營事業的最佳寫照。
40.逆向思考
台塑企業一向保持資產高、負債低的營運狀況，可以有大筆資金投資運用，所以在不景氣時，別人保守經營，他們反而大舉投資生產，王永慶認為，「不景氣才是投資生產的好時機。」因為建設成本低，隨著建設完成後，景氣循環接著好起來，又可以規模化生產、賺到該賺的錢。
41.計畫畫有效的會議
開會可說是時間的殺手，王永慶想杜絕無效率的開會，所以他經常利用午餐和主管們進行合理化的工作檢討會報，利用假日和子女們開會討論業務發展，他習慣在開會前對議案內容做深入的了解，也要求參與者必須先做好計畫，如此會議才會有效率。
42.工業化讓物盡其用
過去，在農村鄉下經常一家人共用一條毛巾，現在看起來覺得不太衛生，但在物資貧乏的年代，卻代表節儉，以一條毛巾用20年的王永慶來說，再對味不過，但他當時看到的反而是山上林木紙漿沒有開發，是一種資源的浪費，「節省一條毛巾，和損失看不見的大數字」孰重？孰輕？所以後來成立台灣化學纖維。
43.工業發展改善民眾生活
三、四十年前，王永慶一次上山看建廠情況，看見一位被雨淋濕，還拖著約50公斤豬菜的婦人，準備生火煮菜、餵豬，他很好奇的想：「採這些要花多少時間？要用多少木材？豬能吃多久？又能長多少豬肉，這麼辛勞，所得卻那麼微薄。」這更加強他發展工業的決心，後來還成立明志工專。
44.共生共榮的產業鏈
1980年代中期，當時新台幣兌美元大幅升值，造成許多下游塑化業者在外銷業務上面臨生死存亡危機，但王永慶主動自行吸收原料供應價格的匯差，讓下游廠商得以度過當時困境。此舉不但拯救了眾多業者，也讓當時台灣塑化產業的根基得以穩固。王永慶曾表示，必須重視上中下游產業的發展，不要趁人之危，才能創造企業共生共榮的景況。
45.螃蟹椅理論
王永慶曾以「不要老把小孩放在螃蟹椅上學步」做比喻，表達企業應靠自己的力量成長茁壯，而非仰賴政府的過度保護。早年台塑企業即在不受政府保護的情況下，以實力在國際市場上佔有一席之地，因為王永慶深信唯有自立更生，並在挫折與失敗中重新站起，才是打造優質企業的不二法門。
46.醫療服務，也要合理化
過去台灣各大醫院的洗腎行情價多為6,500元左右，但王永慶認為4,000元才是合理的價位，因此就指示長庚醫院應該以較低的價位，提供病患最頂級的服務。長庚醫院後來自行研發出透析液，也因此能大幅降低成本，並以最合理的價格回饋每位洗腎病友。王永慶的「合理化管理」理念，就是強調要以追根究柢的實驗精神，去追求合理化。
47.物美價廉是基本
產品好不好，先看看，過不過得了自己這一關。王永慶看到別人幫他寫的傳記《篳路藍縷：王永慶開創石化產業王國之路》，不先翻內容，而先翻到書的版權，看看定價，問作者一本書定價人民幣38塊，是否大家買得起？紙張夠不夠好？在他眼中，「物美價廉」永遠是經營者最基本的態度與習慣。
48.骨頭預算學，正確理財方法
某位教授因為不懂王永慶的骨頭預算概念，在不經意間，詢問台塑同仁是什麼意思。其實沒有學過財務的王永慶，不僅有清楚的數字觀念，也有正確的理財方法，「骨頭」就是預算的骨幹，不只是皮毛、膚淺，要深入、充實，有骨幹才可以編定細節，而他只是用比較粗俗的比喻罷了。
49.耐得住飢寒才有來日
能經得起景氣循環的波動，代表企業體質健康。王永慶觀察到耐得住飢的瘦鵝，經過餵養之後，特別容易成長，於是體悟到最重要的企業經營哲理：企業在不景氣的時候，如果能像瘦鵝一樣忍得住飢餓、挺著不倒，那表示勇氣與毅力驚人，一旦挨到景氣回春，必能迅速茁壯。
50.高門檻，高利潤
產業鏈最高的地方，在價值鏈中的地位也就愈重要。在米店生意逐漸穩定後，王永慶發現，做下游通路，賺的不過是價差，利潤空間有限，他發現愈往上游發展，因為技術門檻更高，所以做的人也更少，但利潤卻相對更多，於是他運用父親借來的200塊開設碾米廠，往產業鏈的上游前進。
51.制度要靠執行
企業建立制度，就要想方法設法落實，不能因為舊習而有所折扣。王永慶重視制度，避免人治，而且落實執行。在國外，雖然外科醫生本身的人力資源就很珍貴，但很少醫院會對外科醫生的遲到問題認真處理，在長庚醫院，外科醫生如果遲到，可是有白紙黑字明定罰款。
52.股東的信任感
一些從美國回來的朋友，賺了一些錢不知如何運用，有人建議他們買股票，當時台股交易市場才剛開始，這些朋友覺得對台灣企業不了解，甚至覺得有些公司不懂得經營，拿錢給他們不放心，因此而作罷。這件事讓王永慶體認到，「企業的管理水準不好，做事品質不好，股東怎麼放心把錢交給你？」
53.好習慣帶來好運氣
常常有人問王永慶，「你的成功是不是因為運氣好？」王永慶總是回答：「是啊!我的運氣是不錯。」其實好運氣是因為有好習慣，因為勤勞樸實，所以機會來時，他有能力把握機會，如果沒有能力迎接機會，運氣再好也沒用。
54.優化企業內部
無論面對六輕抗爭、兩岸政策不明，王永慶始終堅持做該做的事，他認為大環境決定了很多事情，企業也只能在這種環境下做最大的努力，至少創造出自己企業內的優良環境，讓人才盡情去發揮。
55.午餐會報，落實溝通與執行力
午餐會報是王永慶與高階主管每天的例行會議，會議中通常討論各事業群的業務推展狀況或新提案，由於王永慶要求嚴格、言詞犀利，很多高階主管都會在事先準備充裕，並重複演練，以免被罵，也才能安心進餐。長期下來，高階主管不僅練就一身追根究柢的功力，也能掌握合理化經營的精髓，形成上下遵循的台塑企業文化。
56.危機意識，讓組織不僵化
大象能跳舞，是所有大企業的理想，很多企業為了讓組織彈性、靈活，只好進行變革，宏碁就組織再造三次，而台塑集團樹大分枝這麼多不同產業的公司，為何不需要組織再造，關鍵因素就是王永慶的危機意識，80、90年代他看到日本、美國大公司裁員、重整，馬上擔心組織僵化的問題，所以當時大力推展「單位責任制」讓組織維持活力與靈活性。
57.合作要靠互信
在合併案有七成失敗的情況下，台塑每次合併都能長久合作，經營績效良好，王永慶說：「凡是順應人的天性都會興盛，反之，就會演變成三個和尚沒水喝的窘境。」台塑與日本旭化合資成立公司，營運生產由旭化負全責，台塑監督經營績效；南亞與PPG合作，南亞負全責，PPG監督績效，雙方合作數十年如一日，他說，「良好的經營績效需要經營者專心從事，勇於負責；另一方就要完全信任。」
58.企業的社會責任
常有人對王永慶說：「你的財富已經足夠你吃穿幾輩子，何必太辛苦呢？」他心想，當企業和社會關係緊密結合時，企業是社會國家的，不是自己的，若經營未臻合理化，自己怎能放心退休呢？。
合理
59.對事不對人
王永慶對台塑集團的股東權益相當重視，對於自己的子女(王雪紅、王雪齡與簡明仁)做為企業負責人，卻做出傷害小股東權益的作為，也讓王永慶感到不滿，因此才會在媒體上出現「等他們來，我要把他們修理。他們看到我，跑得跟飛的一樣！」這樣的經典話語。在管理用人上，王永慶總是強調「斷理不斷親」，如此才能知人善任。
60.資訊化管理
在弊案滿天飛的今日，台塑組織龐大，卻始終和這些負面新聞扯不上關係，這也是因為王永慶重視經營合理化，對內絕不容許有收回扣的情形發生，對外也不希望有工程圍標的情況，於是「資訊化管理」成為解決之道，所有要和台塑做生意，或台塑想取得別人的生意，都是透過「台塑網」這個B2B交易平台運作，所以很難有弊案發生。
61.利潤合理化
沒有企業能獨自存活，而是要靠客戶存活，當客戶都倒光了，那產品要賣給誰？王永慶常用「賣也要吃，買也要吃」這句話來形容跟人家做生意的觀念。在他眼中，如果賣方只貪圖自己賺錢而不顧對方，那麼對方無利可圖，整個市場就會逐漸萎縮，永遠也做不大。企業應該以合理的售價賺取合理的經營利潤，為產業競爭形成良性循環。
62.追求單元成本
談到成本分析，王永慶認為每位主管在看財務報表時，不應該只是關心「單位成本」，而應該連「單元成本」都清楚掌握，舉凡從原料採購、加工、製成、行銷販售等過程，都該逐項檢核，以「管理合理化」原則，達到降低成本的功效。
63.最佳經營模武
二、三十年前，企業流行日式管理，後來又流行美式管理，有人問王永慶台塑是美式，還是日式？王永慶說都不是，他也不太同意一定要採取哪一種管理方式，因為他始終認為：「無論哪一種管理型武，最重要的是要有效，一切事務合理化。」年產值兩兆元，就是合理化經營的結果。
64.主管帶動人事合理化
早期台塑管理處事務科有一位小姐向王永慶抱怨，說她沒有事可做，於是王永慶就請她去派出所對保、去採購圖書文具雜貨，而她將原來兩個男員工一個月的工作，花了三天就做完，這證明了單位主管太沒有分析工作的智慧與能力，缺乏這種能力的主管，就無法促使人事合理化了。
65.公平是硬道理
從前有位廠長在管理上頗感困擾，因為在他部門內，有位課長能力強，但是，長久以來，特別袒護某位部屬，課長偏差的行為已經引起其他同仁的不滿，因而造成部門的工作士氣低落，正不知道該如何處理時，王永慶認為課長顯然有失公平管理之責，在公司管理制度健全之下，一定要改正課長的行為，若無法改正，就是不適任。
66.勞資糾紛以理服人
台塑剛到美國發展時，合併美國的工廠後，多少都會碰到工會抵制、勞資糾紛等事情。王永慶後來掌握了處理的訣竅，一是資方要將看似不合理的地方說清楚，並提出合理的解釋，讓勞方理解；其次，任用的管理階層不能「吃頭路」的心態，一碰到抗爭，就想息事寧人，妥協解決，無法解決糾紛。
67.動態管理客戶
40年前大家都還不曉得客戶管理是怎麼一回事，台塑就有客戶動態管理。他們不只知道顧客的資產淨值，還隨時掌握他們的生產設備、產能、用料需求量是否有異常狀況，並研判原因，以發現客戶異常狀況是否因經營不善、業務萎縮、或向競爭者採購，及時發現原因，即時因應。
68.合理化的根源
王永慶的合理化管理，其實道理和TQM、六個希格瑪的品質管理一樣。早年，當他發現某個部門二十幾個人，每天都非常忙，但並未展現該有的績效時，就要和部門主管重新檢討流程，一次、二次、三次，終於將表格、流程、制度重新安排，也要求每個人確實做到工作的品質，最後還將多出來十個人調派到其他單位。
69.原料成本是零
王永慶經常和日本客戶或友人吃飯，他發現日本人不吃魚皮、雞皮，丟掉很可惜，於是他建議一位在日本開餐廳的台灣朋友，可以將魚皮、雞皮炸一炸，加上便宜的日本豆芽、麵粉做成潤餅，只要潤餅皮夠Q，應該有不錯的銷路。把原來無用的東西變成新產品，原料成本是零，新產品的價值就會無限大，這種創意思維就是王永慶收集廚餘的原點。
留言列表
台灣行腳 (21)
