美學過生活

一、根據《天下雜誌》「標竿企業聲望調查」二OO四年一千大企業排行的行業分類標準專家與受訪企業認為標竿企業最重要的指標：

排名    指標                         加權得分 

1   前瞻能力                         3247

2   創新能力                         2336

3   以顧客為導向的產品及服務品質     1528

4   營運績效及組織效能               1281

5   財務能力                          752

6   吸引、培養人才的能力              639

7   運用科技及資訊加強競爭優勢的能力  465

8   跨國界的國際營運能力              233

9   擔負企業公民責任                  209

10  具長期投資的價值                  171

二、標竿管理定義：透過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的就是以卓越的公司作為學習的對象，透過持續改善來強化本身的競爭優勢。

n   由以上的定義，所謂標竿管理就是先決定出某些企業功能領域（例如生產、行銷、財務、服務…等等）的績效衡量標準，然後再去尋求在這些特定的領域內表現卓然有成的其他組織，比較企業本身與這些標竿組織之間的績效差距，並透過分析轉換其作業流程的作法來達到改善績效，縮短差距的目的。也就是以一種系統化、架構化的方式來持續尋求最佳作業典範，並將其作為學習對象，汲取對方精華的過程。目的在使企業能夠藉此過程有效的提昇營運績效，以祈與最佳作業典範並駕齊驅，甚至凌駕其上。

三、標竿管理分類：一般來說，根據學習目標（goals）或標的（target）的不同，可以將標竿管理分為以下三種類型

n   內部性標竿管理 (Internal Benchmarking)：大多數的多角化或是跨國性企業都會有數間分公司或是事業單位分佈在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業功能在不同的單位中運作。那這些組織便可以由進行內部作業方式的比較來開始他們的標竿管理活動。當然不可能認為經由企業內部檢視就可以發現「最佳作業典範」。但這卻比較容易作為一個起點，跨出進行改善的第一步。企業進行內部性標竿研究的目的在於發現組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點。另外，除了比較這些企業經營的關鍵成功因素外，也可以進一步去分析未來可能需要與外部企業進行比較的作業項目。因此，內部性標竿研究可以幫助企業去定義外部標竿管理的明確範圍與主題。內部性標竿管理是假設組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部門的作法當作其他部門的規臬。至於這個最具績效的部門可以由組織內部的績效指標的衡量結果來尋求。內部性標竿管理的最大優點在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。此外也不需考慮涉及企業機密的麻煩。另外，在分化程度過高的企業內，內部標竿管理還可以促進事業單位或部門間的溝通。但是內部標竿管理的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象侷限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外若是有內部傾軋的問題存在的話，易於造成偏見，無法虛心求教。

n   競爭性標竿管理（Competitive Benchmarking）競爭性標竿管理主要在將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。通常企業進行競爭標竿管理活動的主要目的在於專注焦點在彼此間的差距。儘管競爭對手的作業方式並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標竿管理活動所獲得的資訊卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市場。因此競爭標竿資訊對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助。除此之外，競爭性標竿管理比起傳統的競爭商情蒐集更能讓企業有系統的去分析競爭對手與產業環境。因此，在美國的企業界中，對直接競爭者進行標竿研究是最普遍的一種標竿管理方式。對許多將標竿管理當成是一種競爭策略工具的企業而言，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標竿研究。除了資訊極具競爭價值之外，競爭標竿管理的另一優點與內部標竿管理相同，那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，並且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使採用的技術或作業方式與企業本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的資訊可以很快的運用在本身的組織內。但競爭標竿管理的最大缺點則是相關資訊蒐集困難。儘管如此，仍然可以透過一些較好的資訊收集方式來嘗試著去做很重要的一點是必須向對方強調這是一個找尋最佳作業典範的過程。對方或許正急切於改善本身的產品品質或服務方式來提升營運績效。因此，對方或許會對「找尋最佳作業典範」這個議題或是你本身的作業方式感興趣而願意與你進行資訊交換。藉由雙方互惠的方式，比較容易達成資訊蒐集的目的。另外也可以透過第三者（the third party）來獲取資訊。

n   功能/通用性標竿管理（Functional/Generic Benchmarking）：企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其他產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。事實上，只專注在競爭者作業方式的排外性標竿研究反而會對組織本身追求最佳作業典範帶來障礙。如果能夠廣泛的對於那些產業領導者或是在某些領域內表現傑出的企業進行學習，不論其處於何種產業中，那會對組織更大的助益。所謂的功能性標竿管理就是如同上述的觀念，尋求在某些領域表現傑出卓越的企業作為學習的模範，不論其處於何種產業。這些領域可以是所有的企業功能甚至任何的企業活動換句話說，學習對象的選擇完全以標竿企業在發揮企業功能時的績效表現為唯一的考量，不在乎其所處產業、企業規模或是營業額等等其他因素。這也是為什麼用「功能」這個詞來代表這種形式的標竿管理。另外也有一些專家會以「通用」（generic）這個術語代替「功能」這個名詞來描述這類的標竿管理活動。它代表的涵義是專注焦點在學習優秀的作業流程而不論其存在於哪個行業或哪個產業之中。例如全錄公司向賓恩郵購公司（L.L.Bean）學習其訂單處理與倉儲作業流程就是一種通用性標竿管理。功能性標竿管理最大的優點在於協助企業去引發許多極具創意的經營點子。一個企業在自身的產業環境中運作久了以後，由於太熟悉整個產業的運作方式，反而容易變得安逸而自滿。唯有來自於本身產業外的刺激，才能改變這些企業的組織習性甚至重新塑造組織文化。功能性標竿管理的另外一個優點是容易尋求到「真正的」最佳作業典範。另外，功能性標竿管理還可以協助企業隨時掌握最新的經營方式，透過持續性的標竿調查活動，企業可以確保自己永遠緊跟在全球頂尖企業的腳步之後，甚至藉由如此持續強化本身實力的過程，甚至有一天能超越標竿企業，成為他人學習效法的最佳作業典範。功能性標竿管理的缺點則是在資料的蒐集上可能受限於距離遙遠（對方在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的蒐集或是加入付費的企管顧問資料庫，否則就只能透過次級資料來分析。當然除非成本耗費太高，較細節的具體流程還是建議最好安排當面參訪以確保資訊的信度、效度及時效性。另外，由於雙方所處產業可能迥然不同，如果要學習其他產業的作法，可能要花上較大的心力在流程的比較以及典範的移轉上。雖然如此，由於功能性標竿管理可以激發組織進行創新性的突破，因此儘管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。

四、標竿管理流程：是一個持續的流程。因此，此流程模型是成一個環狀，由第一階段進行到第八階段時會再一次循環到第一階段由此不斷的循環再生。這個循環的實質涵義是在提醒所有實行標竿學習的企業：追求卓越的過程是沒有止境的。唯有在不斷的看看別人，反省自己的過程中企業才能精益求精，超越顛峰。

n   決定標竿學習主題： 第一個階段是確認標竿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標竿學習明確的主題。在決定主題時有一點很重要的是，這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關鍵成功因素（critical success factors,CSF），這樣企業在投入資源來從事標竿學習才有意義。而為了釐清所謂的關鍵成功因素，有必要對現行的作業流程先有充分的瞭解，並且已有各部分的績效衡量指標可作為檢討的依據，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習為了幫助標竿學習團隊將標竿學習的主題和重要的經營成果相連結，全錄公司列出以下的十個問題來讓標竿學習團隊自我詢問以確定焦點

ü   什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）

ü   什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？

ü   我們提供給顧客什麼產品或服務？

ü   哪些因素決定顧客的滿意度？

ü   我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？

ü   組織的哪些部分感受到競爭壓力？

ü   組織裡的主要成本（或成本「驅動因子」）是什麼？

ü   哪些功能所佔的成本百分比最高？

ü   哪些功能最有改善的空間？

ü   使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）？

※另外，學習的範圍也不能太過籠統，應該要明確界定學習的內容。例如，若學習的主題為人力資源管理，會感覺太過空泛，不易切入主題，應該要繼續決定究竟是人力資源管理這個大主題內的哪個子議題，例如福利制度或是人員的訓練方式等等較特定而明確的議題。另外，學習的子題數目不能太多，一次標竿學習計畫通常以四個子議題為上限，因為過多的學習目標會使火力無法集中，不如專注在少數的議題更能達到學習的效果。

n   組成標竿學習團隊：在企業決定實行標竿學習之後，就必須安排外界的標竿學習專家來訓練公司內的全體員工，使他們都能瞭解基本的標竿學習流程。日後在實際實行時，才能讓全體員工瞭解標竿學習團隊在做些什麼，這也有助於企業在員工間塑造出積極學習的氛圍。另外在標竿學習團隊正式成立後，企業也必須安排標竿學習專家來對團隊成員進行較深入的標竿學習課程。協助團隊成員瞭解標竿學習的實行方法、步驟，以及成員的角色和責任等等。

n   檢討現行的作業流程：標竿學習一個很基本而重要的原則，就是在瞭解另一個組織的作業方式、產品、服務等等的資訊之前，先徹底的瞭解自己本身。所謂「知己方能知彼」。在這一個階段中企業必須蒐集分析自己的內部作業資訊，瞭解目前的作業方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分。這個步驟是企業到外界蒐集資料前的準備工作。唯有如此，企業才能正確的評估自己能夠改善的程度。況且，如果不曾進行過一次完整的內部分析，可能會錯過一些重要的內部標竿學習的機會，而永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的資訊來源及可以獲得的協助。另外，企業日後在其他組織開始進行搜集資訊的活動時，他們也有可能會問到你的組織在同一個領域的活動。在這個階段的充分準備可以幫助你侃侃而談，給對方一個好印象。企業進行任何外部的標竿學習活動之前，都應該確實的以書面記錄下自己組織的經營作業。有很多的標竿學習團隊常常太急於到外界蒐集資料，因為一開始就是被「與其他組織進行交流互動」這樣的想法所吸引的，但卻因此忽視了內部調查的重要性。事實上，像美國鋁業公司、AT＆T、IBM這類標竿學習的老手，從他們的標竿學習流程的結構，可以看出他們幾乎都將資料蒐集分析階段列為次要因素。這些公司所表現的態度並非貶低資訊蒐集作業的重要性，而是在強調一個事實：如果計畫及準備階段作的紮實的話，那麼蒐集資訊並不會太困難。

n   選定最佳作業典範： 企業在進行標竿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了「想要改善績效的程度」以及「投入資源」間兩者的均衡。當然每間企業都巴不得與世界上作的最好的組織學習，但是這必須考慮到本身目前的實力以及可允許的資源使用量。舉例來說好了，一間位於台灣的小規模物流公司如果想要加快運貨包裹的分檢速度，那它當然可以與全球規模最龐大，強調「準時快遞全球的頂尖服務」的聯邦快遞（Federal Express）學習。但是，我相信，礙於他本身的實力及擁有的資源，他還是向台灣物流業的領導者來學習會來的比較實際。基於這種先天上的條件差距（聯邦快遞在美國曼菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數百人），我們建議，與其好高騖遠設立一個根本達不到的目標還不如設定一個切合實際的目標，並且投入合理的資源來進行。之後檢視績效的確達成預期目標後再循序漸進，逐步提升目標的水準。對於國內想進行標竿學習的企業而言，尋找學習對象可能比較困難，因為國內並不像國外的部分顧問公司有建立標竿學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知識庫）。除了報紙、期刊及企業本身的人脈網絡外，在此提供一個豐富的最佳作業典範來源。國內企業可以參考一些國家品質獎、國家品質案例獎、國家磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊。裡面對於獲獎企業的作法都有詳細的介紹，可以提供給國內企業一個參考的方向。

n   蒐集資料：一旦決定好標竿學習對象後，接下來的步驟就是進行資料的蒐集。

n   分析目前績效與期望績效間的差距：在第三階段時，我們曾建議企業在進行任何外部的標竿學習活動之前，都應該充分瞭解目前的作業方式並且進行檢討，找出需要改進的部分。除此之外，還必須以書面記錄下自己組織的經營方式。我們的目的就在於，做好自我反省的工作後與最佳作業典範的比較才容易進行也更有意義。當完成以上五個階段的工作後，接下來便是進行作業方式的比較，找出之間關鍵性的差異是在哪個部分。將重點放在造成結果差異的關鍵流程上而非結果本身，這是之前就已強調過的重點。在進行完比較後，便可根據比較結果訂出期望績效目標。並且分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補。究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？這些問題都必須列出一來回答。這份改革行動計畫書是作為實際在進行改革行動時的藍圖。只有在藍圖清楚明確且提供正確資訊的前提下，後續的組織再造施工才能成功。

n   採取行動：標竿學習的主要目標就是採取行動。雖然標竿學習是一個調查的流程，但它的目的絕不是做出一份精美華麗的報告，而是激勵變革來達到改善績效的最終目標。事實上，這個部分是最不複雜也最直接了當的。這就回應前面說過的，只要規劃和蒐集資訊階段作的紮實的話採取變革行動在行動導向的組織中看來不過是件理所當然的事。在這個階段，企業會根據前一個階段所提出的改革行動計畫書來變更實際的流程。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企業可能會為花費心血進行一個標竿學習活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認的，企業進行再造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成

n   評估績效並進行回饋：在企業進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。從開始實行到進行績效評估的時間，視企業的回饋速度而定。但要確定這段期間至少要長到讓實行的效果有足夠的時間發酵。在評估績效時必須要客觀合理，盡量避免其他因素影響了評估的結果。只要整個標竿學習的流程都有嚴密的依循遵照，評估出來的績效通常都可以看出顯著的改善。但無論指標顯示出來的結果為何，企業正確的進行標竿學習活動都一定會有基本的收穫。例如，在進行時所引進企業內的新觀念、作法與創意都有助於企業培養更適於應付環境變化的組織氣候。另外，進行標竿學習活動所建立的人際網絡也是一大收穫。績效評估的結果可以與進行標竿學習活動期間的表現作個連結。通常好的績效改善結果來自於有良好規範且正確執行的流程。在一個標竿學習流程結束後，企業必須對這次的活動進行情形作個流程檢核並記錄下來。在前面我們提過標竿學習流程具有再生的特性，因此在這次進行的過程中所獲得的資訊都可以進行記錄回饋，以作為下次標竿學習活動的參考。當個人和團隊在標竿學習流程方面吸取更多經驗後，對於標竿學習這項工具的使用就會更為熟練，能夠自行診斷個別流程的優缺點並隨之調整團隊的標竿學習行為。因此，未來在實行標竿學習時會更有效果也更具效率。